بهنام بهزادی‌فر، مشاور در حوزه استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتریان / بر اساس گزارش گارتنر، بسیاری از رهبران پشتیبانی و خدمات مشتریان در حین کار متوجه می‌شوند که معیارهای عملکردی و متریک‌های مرتبط با مدیریت ارتباط با مشتری و حتی تجربه مشتری آنها با دیگر با اهداف عملکردی و سازمانی‌شان همسویی ندارد. در این شرایط باید متریک‌های خود را مجدد ارزیابی کرد تا اطمینان حاصل شود که از اهداف فعلی کسب‌وکار پشتیبانی می‌کنند. ذکر این نکته نیز بسیار مهم است که حمایت مدیریت ارشد (حاکمیت سازمان) از برنامه‌های تجربه و ارتباط با مشتریان و اهمیت بخشیدن به شاخص‌ها و متریک‌های مربوطه امری حیاتی جهت تحقق برنامه‌های رهبران خدمات و پشتیبانی در حوزه‌های مذکور خواهد بود.
در گزارش گارتنر موارد زیر به عنوان یافته‌های کلیدی مطرح شدند:
- رهبران خدمات و پشتیبانی اغلب برای نشان دادن ارزش خدماتشان به سازمان دچار چالش هستند.
- بسیاری از رهبران خدمات و پشتیبانی اذعان و یا گمان می‌کنند که معیارهای فعلی آنها برای رسیدن به اهداف مدنظر مناسب نیستند، اما برای یافتن این که از کدام معیارهای عملکردی، CX و CRM برای ارزیابی و هدایت اهداف تجاری مدنظر سازمان استفاده کنند، تلاش می‌کنند.
- رهبران خدمات و پشتیبانی اغلب تلاش می۲کنند تا به جای انجام یک بررسی یا ارزیابی جامع در مورد ارزش هر متریک و اصلاح یا جایگزینی آنها، معیارهای فعلی را با اهداف جدید تطبیق دهند.
در بسیاری از سازمان‌ها، متریک‌هایی که برای نمایش دستیابی خدمات و پشتیبانی مشتریان به اهداف مدنظر کسب و کار مورد استفاده قرار می‌گیرند، یا شاخص مناسبی نیستند و ارزش خلق شده را به طرز مطلوب به نمایش در نمی‌آورند و یا سرعت تغییرشان در برابر تغییر اعداد و متریک‌های مد نظر کسب‌وکار بسیار کند است. در عصر حاضر از خدمات و پشتیبانی انتظار می‌رود که نقشی حیاتی در رشد و درآمدزایی سازمان، و همچنین وفاداری مشتریان داشته باشند. (شکل یک ملاحظه شود)
بر خلاف اهداف پیشین که سعی در خلق تجربه‌ای مثبت در مواجهه با سرویس بود، در حال حاضر این هدف به خلق تجربه‌ای مثبت از محصول (یا خدمت) و شرکت تغییر یافته است. علی‌رغم این تحول بنیادین و بزرگ، خدمات و پشتیبانی مشتریان هنوز همان متریک‌های سنتی را اندازه‌گیری می‌کنند؛ مانند، موثر بودن روش‌های اعمال شده بر صرفه‌جویی و کاهش هزینه و یا معیارهای رفع و برطرف‌سازی مشکل یا درخواست مشتریان. در چنین فضایی عملا بسیاری از متریک‌های موجود در جعبه ابزار یک رهبر خدمات و پشتیبانی دیگر ارزش افزوده‌ای ندارند، زیرا رهبران در تلاش برای نشان دادن ارزش عملکرد و توجیه بودجه و تعداد کار هستند. رهبران خدمات و پشتیبانی باید یک ارزیابی مجدد و جامع از معیارهای انتخابی خود انجام دهند، از داشبوردهای مدیریتی گرفته تا معیارهای امتیازدهی نمایندگان سازمان، تا اطمینان حاصل کنند علاوه بر انجام وظایف و خلق ارزش تیم خود، از اهداف تجاری نیز پشتیبانی می‌کنند. این تصمیم مهم را می‌توان در هر زمان انجام داد.
گارتنر در تحقیق خود استفاده از یک چارچوب سلسله مراتبی (هرمی) را برای شناسایی معیارهای پشتیبانی و خدمات مشتری مناسب، ایجاد رابطه بین معیارها و اهداف، و نشان دادن اینکه چگونه عملکرد فردی و تیمی از دستیابی به اهداف عملکردی و شرکتی پشتیبانی می‌کند، پیشنهاد داده است. (شکل ۲ ملاحظه شود)
بهترین روش برای بازارزیابی و شناسایی متریک‌های خدمات و پشتیبانی مشتری، روش هرمی یعنی از بالا به پایین است. برای اطمینان از اینکه هر معیار انتخابی از عملکرد و اهداف گسترده‌تر کسب‌وکار پشتیبانی می‌کند یا خیر، به جای بررسی فهرست معیارهای فعلی خود، با یک صفحه کاغذ سفید کار را شروع کنید. در بالای صفحه، اهداف تجاری شرکت را یادداشت کنید، به عنوان مثال، تا سال ۱۴۰۵ به رشد سود ۶ درصدی دست پیدا کنید. در زیر این موارد، اهداف خدمات مشتری و پشتیبانی را یادداشت کنید، اطمینان حاصل کنید که آنها خاص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و محدود به زمان (SMART) و به وضوح با اهداف سازمان که در بالا یادداشت کرده‌اید، مرتبط هستند. به طور معمول، اهداف تجاری خدمات و پشتیبانی مشتری یک یا چند مورد از اشکال زیر را دارند:
- رشد کسب و کار از طریق cross-selling/upselling
- رشد/ حفظ کسب و کار از طریق افزایش وفاداری مشتریان
- کاهش هزینه
آیا هدف شما با یکی از سه شکل فوق مطابقت دارد؟ اگر بله، ادامه دهید. اگر نه، با پرسیدن «چرا» به طور مکرر، تا زمانی که هدف واقعی خود را شناسایی نکنید، دلیل را ریشه‌‌یابی کنید.
در نظرسنجی اولویتهای خدمات مشتری و پشتیبانی گارتنر در سال ۲۰۲۳، بسیاری از رهبران خدمات و پشتیبانی، بهبود operational excellence (به میزان ۶۳ درصد) و تمرکز بر تحولات تجاری (به میران ۵۳ درصد) را در میان سه هدف اصلی تجاری خود برای سال ۲۰۲۳ قرار دادند. مانند افزایش CSAT یا ارائه یک تجربه بی‌دردسر اما پشت این اولویت‌ها عوامل رشد و کاهش هزینه‌ها نیز قرار دارند. به یاد داشته باشید که علاوه بر مرقوم کردن اهدافتان، باید با مدیر و یا همتایان متقابل خود، مثلاً در بازاریابی، فروش و استراتژی کسب‌وکار، صحبت کنید تا تعیین شود که انتظارات آنها از خدمات و پشتیبانی مشتری چیست.
در مرحله بعد باید مجموعه کوچکی از معیارهای استراتژیک و SMART شناسایی شوند. نمونه‌هایی از معیارهای استراتژیک در شکل ۳ آورده شده است. نکته قابل تامل این است که این متریک‌ها باید متناظر با اهداف اصلی تعیین شده کسب‌وکار قرار گیرند تا بتوانند به طرز مطلوبی خلق ارزش کنند.
اگر بیش از دو متریک برای هر یک از اهداف کسب‌وکاری خود دارید احتمالا یک، دو یا هر سه آیتم زیر اتفاق افتاده است.
- یا هدف کسب‌وکاری شما بسیار گسترده در نظر گرفته شده است.
- یا نمی‌دانید چگونه هدف کسب‌وکار خود را اندازه‌گیری کنید.
- یا شما خیلی موشکافانه فکر کرده‌اید و جلوتر از برنامه تا معیارهای عملیاتی در سطح سوم سلسله مراتب سنجه‌ها پیش رفته‌اید.
متریک‌های استراتژیک خود را با سهامداران یا ذینفعان اصلی (به ویژه تیم مدیریت، رئیس و سایر همتایان متقابلی که از اهداف آنها حمایت می‌کنید) به اشتراک بگذارید تا از توافق و همسویی همه اطمینان حاصل کنید. همچنین می‌توانید با پرسیدن سه سؤال زیر، صحت انتخاب معیارهای استراتژیک خود را تأیید کنید:
- اگر مدیر عامل شما از شما بخواهد که معیارها و روش دستیابی به اهداف تجاری مربوط به خود را نشان دهید، آیا نموداری که فقط معیارهای استراتژیک شما را بدون تفسیر نشان می۲دهد، نیاز ایشان را برآورده می‌کند؟
- آیا تیم خدمات و پشتیبانی مشتری شما اصلا درک مطلوبی از معیارها، دلیل استفاده و نحوه اندازه۲گیریشان کسب کرده است؟
- آیا می توانید به طور شفاف عملکرد فعلی خود را بر اساس این معیارها اندازه‌گیری کنید و در آینده و حین اجرای این فرایند یک هدف کلی که نتیجه آن نشان‌دهنده موفقیت شما و دستیابی به اهداف کسب‌وکاری را نشان دهد، تعریف کنید؟
پس از انجام مراحل قبل، نوبت به لایه مدیران می‌رسد. همیشه مدیران سازمان را در قبال متریک‌های عملیاتی خود، پاسخگو نگه دارید و اگر تا کنون چنین نبوده است، تیم مدیریت خود را در طراحی سطح سوم سلسله مراتب معیارها (هرم) مشارکت دهید. به عنوان مثال، اگر کاهش هزینه هدف کسب‌وکار شما است، می‌توانید برخی از معیارهای عملیاتی نشان داده شده در جدول یک را در نظر بگیرید.
جدول ۱: نمونه معیارهای عملیاتی مرتبط با کاهش هزینه هر مخاطب
| شرح/ مثال | نوع متریک |
| مخاطبان سلف سرویس در مقایسه با تعاملات سرویس کمکی که به ازای هر کانال استفاده شده بیش از ۸ دلار هزینه دارد، چند سنت بر دلار هزینه دارد.” | میزان انحراف (Containment Rate) |
| یک تعامل کم تلاش ۳۷٪ کمتر از یک تعامل با تلاش بالا هزینه دارد. | CES |
| حل نشدن مشکل در اولین تماس منجر به افزایش هزینه بیش از ۸ دلار در تماس می‌شود. | FCR |
| نمایندگی‌‌های شرکت‌‌های Onshore معمولاً گران‌تر از هزینه های نمایندگی BPO در Offshore هستند. این متریک همچنین مواردی را که دوباره کاری برای حل مشکلات یا انجام کارهای بعد از تماس بیشتر از حد لازم طول می‌کشد را مشخص می‌کند. | LCR )Labor Cost to Resolve/per Case ( |
| سیستم‌های rep-facing اغلب برای افزایش بهره‌‌وری و دقت طراحی می‌شوند. این امر باعث کاهش میانگین زمان‌های Average Handle or Hold Time و نیاز مشتری به تماس مجدد می‌شود. | RSFAR )Rep System Feature Adoption Rate ( |
| توجه: این فهرست تنها پیشنهاداتی را ارائه داده است و شامل مجموعه جامعی از متریک‌ها نیست. |
در انتخاب متریک‌های عملیاتی ممکن است دچار اشتباه شویم. به طور مثال:
- زمانی که معیارهای عملیاتی زیادی تعیین کرده‌ایم که این امر خود سبب تصمیم‌گیری ضعیف و ناتوانی در اولویت‌بندی جهت بهبود می‌شود.
- زمانی که معیارهای ما اغلب مستقیماً با یک معیار استراتژیک مرتبط نیستند، اما به این دلیل که سازمان‌های دیگر آن را اندازه‌گیری می‌کنند یا به این دلیل که در گذشته یا از گذشته وجود داشته۲اند، مهم تلقی می‌شوند.
بین پنج تا هفت معیار عملیاتی مرتبط با هر معیارهای استراتژیک، بدون اینکه تیم شما را تحت فشار قرار دهد زمینه کافی برای اقدام را فراهم می‌کند، اما ممکن است انتخاب کنید که تعداد کمتری متریک داشته باشید. حتما این معیارها را به اشتراک بگذارید از همسویی تک تک ذینفعان اطمینان حاصل کنید.
در مرحله بعد معیارهای تیمی و فردی و شایستگی‌های کیفی را شناسایی کنید. معیارها و شایستگی‌های عملکرد تیمی و فردی باید با یک یا چند معیار عملیاتی مرتبط باشد و در نهایتا از هدف کلی کسب‌وکار تبعیت کند و در راستای تحقق آن باشد. برای جلوگیری از تحت فشار قرار دادن افراد و اطمینان از تمرکز آنها بر روی موارد مهم، بیش از پنج معیار کمی و هشت شایستگی کیفی را برای هر نقش انتخاب نکنید.
حال به هرمی که طراحی کردید بازگردید. روند سلسله مراتبی متریک‌های شما نشان می‌دهد که چگونه کلیه افراد و ارکان سازمان در قبال نیل به اهداف مکلف می‌شوند و چگونه عملکرد فردی و تیمی در دستیابی به این اهداف کمک می‌کند.(شکل ۴ را ملاحظه کنید)
و نهایتا این اقدامات را صورت دهید:
- یک تیم برای اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل داده‌های حاصل از سنجش متریک‌های استخراج شده تشکیل دهید.
- از داده‌های VoC (صدای مشتری) نهایت استفاده را کنید.
- معیارهای ارزیابی عملکرد تیم خود را مجددا بر اساس متریک‌های استخراج شده، بازطراحی کنید.
- از داده‌های خروجی سنجش متریک‌ها، به عنوان شواهدی جهت اثبات ارزش پشتیبانی و خدمات مشتری و در صورت لزوم حتی توجیه سرمایه‌گذاری بیشتر در این حوزه استفاده کنید.
اولویتهای رهبران خدمات مشتری و پشتیبانی برای سال ۲۰۲۴ نشان‌دهنده نقش آنها در هدایت آنچه باید با استفاده از فناوری و نحوه انجام آن انجام شود، است. آنها سال ۲۰۲۴ را سالی برای پیشرفت در سه زمینه کلیدی توصیف می‌کنند که دانستن این موارد می‌تواند به شما در بازطراحی متریک‌های مدنظرتان در در سال جدید یاری دهد.
سلف سرویس
رهبران آینده‌نگر پشتیبانی و خدمات مشتریان در حال توسعه استراتژی سلف سرویس برای ارائه تعامل و خلق منابع حل مشکلات و درخواست‌های هر چه بیشتر مشتریانشان هستند.
GenAI یا هوش مصنوعی مولد
هوش مصنوعی مولد، هوش مصنوعی است که قادر به تولید متن، تصاویر یا سایر داده‌ها با استفاده از مدل‌های مولد، اغلب در پاسخ به درخواست‌ها است. مدل‌های هوش مصنوعی مولد الگوها و ساختار داده‌های آموزشی ورودی خود را یاد می‌گیرند و سپس داده‌های جدیدی تولید می‌کنند که ویژگی‌های مشابهی دارند. علی‌رغم نگرانی‌ها در مورد تأثیر محدود و خطرات ناشناخته، سازمان‌ها ترجیح می‌دهند تمامی ریسک‌های آن را به جان بخرند و رویکرد افزایشی نسبت به افزایش استفاده از آنها داشته باشند.
تجزیه و تحلیل سفر مشتری (CJA)
سازمان‌ها از طریق پایش سفرهای مشتریان خود و تحلیل نقشه‌های سفر آنها، از جمله با سرمایه‌گذاری در بازار CJA، درک جامعی از نیازهای مشتری به دست خواهند آورد.
راه پرداخت – رسانه فناوری‌های مالی ایران
ثبت دیدگاه